天鹅到家创始人陈小华表示，公司已经从传统的家政服务平台转变为内容运营公司，拥抱短视频平台如抖音、快手。

　　02陈小华认为，家政行业的下一个十年将聚焦养老产业，希望利用市场的力量为中国的普通消费者提供能买得起的养老解决方案。

　　05陈小华表示，未来两三年内，天鹅到大的第一大业务引擎将改变，聚焦养老产业，以实现收入和利润的绝对值快速增加。

　　三年前的7月初，一个饭局上，因为公司的一件事情，他当着外人的面，对两个下属大发雷霆，劝都劝不住。这回，陈小华没看向下属，没发脾气。他取下咖啡杯上面的塑料盖，直接撕掉那层封口的玻璃纸，喝了一大口。

　　他说，“时间的力量线年前，很多人都把我们当成一个狼来了的故事。10年后，你今天见到的钟点工、保姆、月嫂，大部分家政公司的产品服务模式，包括它公司的组织模式，都被天鹅到家潜移默化地改变了。”

　　时间确实改变了很多：他们用工业流程改造服务业，创建了从筛选、技能提升指导到数字化体系等家政服务基建，给那些想从事家政服务的人员培训、帮助服务更高效地匹配；推出了保姆在线简历、体检标准，细分了月嫂、保姆、保洁三大职业类别，把保育变得更专业；开创了家政服务的保险理赔，让雇主和上门可以更有保障。他们还打造了专业的前端经纪人团队、中端云管家团队。

　　所有这些，都围绕着标准化、数字化、体系化推进。他们用了六七年的时间，长成了中国最大的一站式家庭服务平台。

　　这一路，融资，用互联网改造一切。融资，做大规模，然后复制，遍地快速复制。融资，为行业探索一套家政服务的全链保障体系，为中国打造一个数字化的家政服务基础设施。融资，烧钱，补贴，扩张。然后，准备上市。

　　2021年7月3日，天鹅到家正式递交美股上市申请。仅两周后，上市计划被宣布中止。疫情来了，中国互联网创业浪潮也迎来了漫长的假期。

　　融资环境发生了巨变，资本不再盲目，一味追求规模忽视真正盈利能力的创业公司接连消亡。活着，成为所有CEO和公司的目标，没人再提期权，没人再遐想快速上市一夜暴富。互联网创业潮回到了基本面，要发展真得自己挣钱。

　　三年前，陈小华的野心是要利用移动互联网打造一个中国家政服务行业的基础设施，是要从一条鱼进化成可以水陆两栖的新物种，是要实现千亿交易规模。现在，实现这些目标的条件和环境都变了。

　　他和天鹅到家都变得更加务实，更加注重具体业务、具体获客能力。他的目标是让公司好好活着，让现金流保持正循环，让公司持续盈利，并且盈利能力越来越强。2023年，经历了疫情不仅活了下来，而且可以自己养活自己了。

　　但陈小华觉得，公司像是死了一回。活下来后的感觉是“一切清零，从头开始。”他带着几千人和240万平台上累计注册和认证的劳动者，辛苦干了十年，发现一切要从头开始了。

　　2023年10月28日，天鹅到家开了一次可能是这几年中最重要的一次战略会，会上，陈小华提出了新口号：“刷新自己，打造本地生活新型运营平台。”

　　同时期的，很多本地生活企业也都已悄然自我革新，一改十年前那场互联网大战的O2O打法。先拆掉公司所有脑子里过去的旧帷帐，一个靠融资烧钱驱动的、自闭环的流量平台已经落伍，笨重、陈旧，最重要的是，不挣钱。这种自闭环的互联网平台打法，需要巨大的规模效应，才能见到现金流正循环的边界。但世界已经变了，不仅融资变难了，更重要的是，流量的吸盘被抖音这些超级视频平台拿走了。

　　天鹅的行动正式开始于今年3月，陈小华开始对公司第一个部门动手。然后是下一个，到今天，近乎所有的部门都已经被重新改造。陈小华称之为天鹅到家的组织能力转型。

　　在这次尚未完成的转型中，天鹅到家放弃了打造一个超级平台的战略，全面拥抱新的服务生态；从流量层面，放弃了那个又重又烧钱的中心化的流量池设想，转身选择去做家政的内容服务商。他们订单投诉中，看到了新机会，从传统的“三嫂”（月嫂、育儿嫂、保姆）业务中，孵化出了新的养老业务。他们全面转向短视频，抖音、快手成了他们的新阵地，这是他们的新门店。他们改造了组织架构，一切向效果看齐。

　　陈小华在公司内部说，那个没有实现的千亿平台梦，今天还有机会去实现它，但不再是通过一个中心化的APP，或者一个传统互联网公司的架构来实现它，而是通过一条新的路。

　　今年年初，陈小华开了视频号，他每天泡在抖音上的时间可能要超过开会的时间。天鹅到家要把自己从传统的家政服务平台公司，先转型成一家“内容运营公司”（内容+服务供应链）。在视频时代，内容即流量，网红即领袖。内容之于平台就像董宇辉之于东方甄选、小杨哥之于三只羊。

　　内容运营能力只是陈小华为天鹅到家找到的新流量入口，他最终想做的也是他最自信的，是入口后面的事情：对本地生活超强的供应链组织和服务交付能力。这一点，才是天鹅到家的线万注册和认证的劳动者、遍布各大中小城市的社区网点、标准化成体系并能快速响应的交付流程，是这家公司十年累积的护城河。

　　陈小华说，战略下一步的两个核心能力：第一是供应链网络的组织交付能力，第二是内容的运营能力，具体来说是视频内容的运营能力。这是新一代本地生活运营平台的两个核心能力，少一个都不行，这也是天鹅到家组织能力转型的方向。

　　在众多80后创业者中，陈小华一直不是那个冲得最前、跑得最快的那个，但他始终是最坚韧同时又最灵活的之一。这些很像天鹅到家。

　　无法笃定陈小华的“第三次创业”一定是坦途一片，就像无法预料终结传统互联网闭环平台梦的是视频平台一样，一切未知皆有可能。但这个“连续创业者”的确为这个零碎且散乱无序的低门槛行业，一次又一次建立起新标准和新体系。他改变了中国家政服务行业。

　　2024年7月12日，在长沙举行的天鹅到家十周年庆典上，陈小华抛出了另一个目标：下一个十年，在数字化基建的基础上，加码养老领域，“希望用市场的力量、用十年的积累带领平台上百万的劳动者，为中国的普通消费者提供能买得起的养老解决方案。”

　　和讯商业：大概2015年前后，中国兴起了一场互联网平台大战，天鹅到家也在其中做了很多布局，市场上打得如火如荼。但现在，局势好像完全变了，平台消失了，但互联网战场依旧战火四起。今天和2015年那一拨相比，有哪些变化？

　　陈小华：互联网2.0之战，或者说本地生活2.0之战又打响了。2015年是以滴滴、美团为代表，到处补贴，到处砸广告，然后做流量收割。这一次是中国互联网进入了视频内容时代，是以抖音、快手、视频号、小红书为超级平台，每天还在创造新的商业奇迹。所以随着字节的崛起，其实本地生活正在卷入一场新的战争。

　　今天所有的线下实体店都转入到视频，都在做直播电商，比如东方甄选。这些新的视频内容平台都在挑战京东TG体育，挑战拼多多，挑战阿里，这是一个10万亿交易额的生态在洗牌。你能抓住这一波，就能获得一个新的动能。

　　第二个大的环境变化是中国家政服务的消费人群已经跟10年前完全不一样了，10年前可能消费的主力是80后。今天，80后都40多了，90后也30+了。这几年其实我们的出生人口是在下降的，但是我们的月嫂业绩还在快速增长，大家有没有意识到现在月嫂的渗透率越来越高？为什么？

　　因为10年前是一个家庭的两个年轻人自己请月嫂，今天和以后是一个家庭的4个老人+2个年轻人在请月嫂。所以，月嫂的购买力等于4个老人加2个父母，6个人在养1个小孩。再往后呢？

　　中国历史上第一次大规模的退休潮正在到来，我们处在老龄化的关口，很快就会迎来最有消费潜力、有时间又有精力的一波老年人，他们先是给孙子花钱，然后到处旅游周游世界给自己花钱，但再过5年到10年，这些老人的护工护理就会成为一个巨大的问题。这些变化，意味着对家政行业的需求将迎来爆发式增长。

　　我们正处在一个大转型的时代，人口结构、消费习惯、消费意识、低生育率、老龄化等都在发生变化，这些变化也会对天鹅到家的业务上带来改变或者调整。

　　陈小华：中国今天社会消费主力是年轻人，很快，最多过10年，消费主力会是老年人。中国很快迎来这个转折点，老年人退休后，有退休金、有医保，一个月付得起2000块钱、3000块钱，自己可以请人照顾自己。也就是说，真正由老年人支出的老年人的产品和服务会诞生一个大的新经济增长点。所以天鹅到家今年成立了养老事业部，就是顺其而为。

　　我们从月嫂里面意识到，一老一小在产品服务模式上几乎一样，你把老人看成小宝宝就可以了。老人护理要分级，保姆、月嫂照顾宝宝也是分级的，管理上、培训等方面也都一样。所以有月嫂事业部，自然就有养老事业部。

　　冥冥之中，好像我们做了10年家政服务，最后发现好像上天给我们的使命，就是要解决中国的居家养老问题。这是今年年初我感受到的一个特别的感触。

　　我形容这种感觉，你以为爬一座山，终于到山顶，结果你到山顶一看，前面还有一座更波澜壮阔的大山在那里。通常，对登山爱好者来讲，登完珠峰世界就从此无峰了是吧？结果你登上去后，却发现还有一座更激动人心的大山，这就是养老产业给我的感觉。

　　和讯商业：成立养老事业部，是一个从自下而上的过程，还是自上而下由你拍板的？是你长期思考公司产业布局突然意识到的，还是你去日本考察回国后，才做的决定？

　　陈小华：肯定是从下而上。但从下而上并不是说今天有人给我提出个方案，然后我批准了，不是这样的。它是来源于我们日常的业务。在日常业务中，我越来越关注到一个问题：为什么照顾老人的服务特别容易出问题，特别容易被投诉？

　　然后我就让同事把当时正在照顾的90岁以上的老人订单全列出来，结果把我吓一跳：我们正在服务的有900例，就是说我们正在照顾的90岁以上的老人有900多位。那天看完，我说，疯了。照顾90岁以上的老人，风险得多大啊。

　　然后我又让他们把公司订单跑了一遍，他们说现在我们的保姆里有11%的订单是照顾老人的。就是说，无论你最开始想不想去提供养老服务，社会都已经找到你了，你虽然还没有把它叫养老业务，事实上已经是有人请保姆的目的就是为了照顾老人。

　　陈小华：今年上半年。但从去年底就开始关注了，因为我们内部会把所有出问题的、被投诉的案例每两周要复盘一遍，然后我们就注意到了。这就是为什么说，我们养老产业的布局是自下而上，因为它在我们业务里已经存在了。然后，我们决定认真地去看、去研究、去考察中国的养老产业，

　　我们请了专门的养老智库给我们上了很多课，我们去拜访中国各种养老产业的创业公司，去年底我们还走访了北京最好的养老机构。这过程中我们意识到，我们缺少很多专业的老人产品，比如，有小孩奶粉但没有老人奶粉，有咖啡但没有老年咖啡。

　　今年春节（2024年农历新年）过完年，我们到日本考察养老产业，请日本的养老智库给我们上了一整天的课，第二天又走访了日本很多养老院、养老超市商场，在养老院又上了一天的课，让养老机构给我们讲日本的监护险（监护人责任保险）制度，讲他们对养老护工的分级、对老人的分级照料，还参观了东京最大的养老展，去看人家老人的各种产品、服务系统。

　　看完后就一个发现，老人跟小孩一样。小孩有啥，老人就有啥。有儿童摄影就有老年人摄影，有儿童辅食就有老人辅食，有儿童鞋就有老人鞋，有儿童的宝宝椅就有老人轮椅，有儿童的月嫂服务，就有老人的月嫂服务，一模一样。

　　陈小华：在日本期间有一堂课对我启发很大，他们一个养老院非常好、很成功，也赚了钱，那天这家养老院的社长问了我们一句话：你们觉得我们日本的养老是成功的还是失败的？

　　作为一个从业者，他不认为日本的养老很成功，理由主要是有两点：第一点，日本的介护险（中国有对应的长期护理险）不堪重负，年轻人的压力越来越大，日本财政压力也越来越难以承受。第二点，其实日本绝大多数老人仍然是居家养老，即使日本做得这么好，社区和机构仍然是少数人，百分之十人仍然是居家的，这部分居家老人的养老需求并没有解决。

　　这些社区和机构的老年人真的幸福吗？他已经失去跟社会、跟家人的连接了。我首先感到日本的养老做得真专业，但另一方面我觉得他们不幸福，老了以后就像小孩被送进了托儿所，再也见不到亲人孩子。这样有什么意义？

　　我才意识到，原来全世界所有的机构提供的养老解决方案都是针对少数人的，他们并没有拿出一个普惠的养老解决方案。回到传统社会，你还是得靠孩子。

　　同时，我也意识到，也许全世界只有中国有能力用市场的力量提出一个普惠的居家养老方案。因为全世界没有一个地方像中国有这么多劳动力，随着AI普及，还会有大量的劳动力从制造业解放出来，进入服务业。所以中国是可以再拿出1000万甚至3000万人，照顾另外一部分几千万老年人的。过去几年，中国出现了这么多网约车、外卖、快递、物流、保洁，不就是因为我们还有庞大的劳动力吗？

　　中国依然拥有独特的劳动力结构优势，这是第一个前提。第二，中国拥有独一无二的可以应用数字化体系调度的海量劳动者。

　　我突然就明白了，其他国家解决不了居家养老，是因为他们没有能力，也不具备基础条件，而天鹅到家只需要再为中国培养200万可以上门提供养老服务的家政人员，就可以为中国解决一大部分居家养老问题。所以我们的养老业务就很简单，不做社区，也不做机构，这些都是小众，我们只做居家养老，我们可以对你的房屋改造，把你的家变成私人定制的养老院，养老服务培训、保姆上门、保险响应、上门服务、收费模式等等，这些都是天鹅到家现在就有的。

　　养老院最缺的是护理人员，护理人员的招募培训是天鹅到家已经具备的能力；海量劳动者按次的调度能力，是天鹅到家保洁业务一直在做的，我们是用一个更大的互联网平台调度人。明白了这些，那一刻我就再也不羡慕日本的养老了。

　　陈小华：现在远不如月嫂、育儿嫂这块业务。现在所有人都愿意为小孩花钱，不愿意为老人，因为花钱的都是年轻人。等到再过5到10年，将是老人为自己花钱。目前大家觉得养老不是个专业产品，觉得照顾老人比照顾小孩容易，但是我们在研究以后发现，日本养老跟每个人收的钱很贵，要按照医疗级的护理就更贵了。我觉得，中国的养老产业是一个蓝海。

　　最好的战略是什么？就是非你莫属。如果你不做，这个行业三五年也没有人做，因为别人要构建这个能力，可能又要走好几年的弯路，他不可能一夜之间给搞一个全国的培训基地，不可能一夜之间你就可以做到全国范围内的服务快速调度。而我们现在就有这个能力。

　　所以我们的居家养老看起来是个新产品，但其实是天鹅到家现有业务的延伸，不是说天鹅到家重新去建设一种能力。

　　陈小华：你可能还记得10年前我们刚开始，对这个领域不专业，但有勇气去变革这个行业。很多人都把我们当成一个狼来了的故事。

　　我们2014年底筹备，真正开始组建分公司已经是在2015年了，然后一直到2019年，这几年对创业公司来说，过得很快的。2015年做保洁业务O2O大战，大量补贴抢市场，2016年发现补贴太烧钱了，又降补贴，然后当年进入保姆、月嫂服务。

　　2020年，我们更换品牌，疫情也开始了，2021年我们准备在纽交所上市。后来又因为国际大环境等原因，我们又中止了。疫情这三年，对很多公司而言，不管具体经历了什么，大部分都脱了一层皮吧？

　　陈小华：具体来说，首先是毫无疑问公司控制住了一些成本支出。其次是业绩的整体上升，有更多年轻消费者涌入了天鹅到家，尤其是按次购买的保洁业务。另外，随着疫情的结束，整个家政市场确实有一个较快的复苏。

　　我们从2023年开始拥抱抖音这些大平台，团队也做了很多调整，今年的业绩应该还有一个显著的增速。在抖音上，我们按次、按小时购买的保洁服务，增长是非常明显的，网红+QC(质检)团队在直播间能用视频的力量很高效地卖出去。

　　疫情后像一个新时代，这个行业发生了很多大变化。从小环境来讲，是抖音进入了本地生活领域。从业绩来讲，按次地购买的保洁服务，增速越来越快TG体育app。因为大视频平台的崛起，年轻消费者的大量涌入，导致实际流量都跑他们这里了。但是如果没有抓住这一波短视频上的年轻消费者，没有拥抱抖音这个新平台，你的份额其实是被抢的。

　　抖音、快手、小红书这样的超级视频平台跟以往百度这样的流量平台是不一样的，它们是自己控所有的环节，而且它们的流量都是全国的，所以这些超级视频平台迫切需要有全国交付能力的供应链。恰恰在这方面，天鹅到家有独一无二的基础设施。

　　我们骨子里有全国调度和交付能力的平台基因，比如保洁服务，它肯定是全国都有需要的，客户在直播间下单后，就需要你即刻能上门服务，而这项能力恰恰就是天鹅到家具备的，我们本来就是在线下完成全国网点布置的，小一点家政公司就不行，它的服务半径会受限。反过来，平台还会对有全国交付体验和供应链管理能力的平台给更多流量。所以，这么一看，天鹅到家过去10年的积累没有白费。

　　如果说这种巨大的平台流量变现的机会来了，其实也意味着别的家政业务也可以都来这个平台上做，但力量非常分散，家政公司数量非常多，但基本是中小的，甚至个体户，但是他们没联网。

　　平台流量原来的模式都是一个一个小电站，每个村一个电站卖电。现在抖音是个三峡电站，三峡电站不愿意卖给一个村，因为你一个村承受不了，它要卖给电网，电网有国家电网和南方电网，这就需要规模优势和强大的全国性的交付能力，这些我们都具备，品控又占优，所以增长更快。

　　和讯商业：这是挺大一个转变，意味着天鹅到家本身从一个家政服务平台接口到了抖音这样一个更大更年轻的流量平台上。背后应该不仅仅是拥抱视频、拥抱直播、拥抱网红这么简单吧？

　　第一要从以前流量运营的逻辑变成内容的生产逻辑。因为今天的平台不是你去买广告就行了，年轻的消费者来了，你得有内容，你会发现今天基本上所有的电商公司都成内容公司了。这就需要你完成组织能力的转型，需要从卖流量中跳出来，内容IP变成了最重要的。

　　陈小华：2022年我们经历了很多事，到了年底，疫情终于结束了。很显然新阶段跟以前有了很大不同，第一个就是对于很多创业公司而言，没有资本市场支持，你得自己挣钱养活自己。这个时候我们做了一个战略复盘，就是下一阶段我们该怎么走。

　　那次复盘，我有个灵魂之问：我们跟同行的竞争，本质是什么？复盘后我们提出来，要再造一个流量入口，这件事情我一点也不陌生，当年我就是做流量运营起家的，只是现在已经发生了很大变化。以前我们要自己花很多钱花很大工夫，形成一个自运营的闭环平台，现在完全不是这种玩法了。流量都被抖音这样的超级视频平台拿走了，早已不再是传统搜索引擎的天下了。

　　2023年10月28日，我在公司的战略会上提出：刷新自己，打造本地生活新型运营平台。就告诉大家新一代互联网运营平台不再是我们原来想象的一个APP，我们应该学习东方甄选，学习三只羊网络，他们没有传统的互联网公司的什么前端、后端、通道部门什么的，这些能力都被平台给解决了，你只要做好视频内容的制作就行了，你只要选最好的商品做最好的主播就行了，这个视频怎么推给用户，这是平台的事。

　　接下来，我们内部做了很多动员和培训，我们向抖音学习，向新的运营方式学习。到2024年3月，我们正式开始调整，进行了组织能力升级和KPI调整，我们开始跟抖音合作，今天我们的双周会，每个部门除了汇报业绩收入以外，加了视频播放量等指标。

　　可能会有很多人认为我们现在是在做IP，有这种想法的人，说明他们对抖音的理解跟我们相比，还差很远。我们做这些的时候，没有把它当IP，而是认为视频是迄今为止跟用户链接最高效的渠道。你只需要做好内容，让他关注，剩下链接工作根本不用你做。

　　从流量层面，我们已经变成了一个内容公司。现在，我们在抖音、快手上的播放量持续突破高点，其中，抖音上的直播电商，一个月保洁单最高取得了大几千万的成绩，大众点评、小红书流量也实现了连续翻番。

　　我在内部写了个公式：视频APP电话号码邮箱。用一句话说，叫：忘掉APP，你将无处不在。一句话说，整个天鹅到家现在已经从互联网时期注重流量的家政平台，变成了一个内容公司。

　　陈小华：战略下一步的两个核心能力：第一就是供应链网络的组织交付能力。谁能把本地生活的供应链组织起来，形成一张高效的网，让用户体验最好，效率最高，谁就最有竞争力。所以，供应链的交付，就成为核心竞争力。第二是内容的运营能力，具体来说是视频内容的运营能力。你必须像主流的MCN公司一样具有海量内容，同时，你未来的内容又不能完全依靠第三方，因为第三方有流量就可以开始挑商品、挑商家。

　　这是我认为新一代本地生活运营平台的两个核心能力，少一个都不行，这也是天鹅到家组织能力转型的方向。供应链网络的组织交付能力，我们本来就有，现在就是打造我们的内容生产能力，它也是新一代本地生活运营平台的通用能力。

　　我在内部说，2015年没有实现的那个平台梦，我们今天还有机会去实现它，但不是通过一个中心化的APP，或者一个传统互联网公司的架构来实现它。

　　陈小华：要完成这次大规模的公司组织能力和业务转型，公司要彻彻底底成为这个行业里的内容公司，这是适应新时代的升级，也是所有进攻的基础。在转型的过程中，还要实现收入和利润绝对值的快速增加。

　　我们内部也在改造基础设施，回到刚才讲的内容运营能力，我们内部叫打造“天地人”三张网，“天网”是视频直播平台上的网红，通过直播在空中打击；“人网”指的是天鹅到家的每一个员工每一个部门都要有内容，我们提出了很庞大的计划；“地网”就是我们要在全国建成5000个社区小店，这些小店里面可以提供洗衣、空调清洗等家政服务，也可以办保洁卡，还可以请保姆月嫂。

　　我认为，随着消费群体和消费习惯的改变，未来交易类业务（保洁、家电上门维修等即时交易类业务）是一个巨大的机会，2-3年内一定超过匹配型业务（月嫂、育儿嫂、保姆等三嫂业务，需要帮助供需双方提供匹配等服务）的规模。目前匹配型业务是天鹅到家的核心业务，贡献了一半以上营收。所以，未来我们的第一大业务引擎会改变。

　　经历了疫情，经历了奋斗重生，我们今天考虑的更多是怎么去建壁垒，怎么建流量的壁垒，建核心能力，建供应链网络组织和交付能力。